京东做超市，真能靠七鲜？

迟凉

七鲜超市作为其线下零售的一环，近期以一场激烈的价格战引起了业界的广泛关注。这篇文章将深入探讨京东七鲜在即时零售领域的战略布局，分析其“击穿价”策略背后的逻辑，供大家参考。

年末消费旺季将至，京东七鲜突然打响一场价格战。

11月1日，京东宣布七鲜与前置仓完成融合，同时全面上线“击穿价”，号称“真便宜不怕比”，剑指盒马、叮咚买菜等的火药味很浓；15天后，七鲜再度宣布，“击穿价”的商品将比其他即时零售平台平均便宜10%。

从降级力度来看，七鲜的部分产品确实在主要零售平台间做到了最低优惠；比如500克鲜活基围虾在京东七鲜售价19.9元，盒马、小象超市分别为25.8元和27.8元；一件六瓶330毫升可口可乐，京东七鲜售价9.9元/组，盒马、小象超市均为10.9元/组。

同会员超市对比，京东七鲜的牛乳伯爵红茶瑞士卷26.9元/8片，单价低于59.8元/16片的山姆瑞士卷，总价也低于盒马。

整体上，京东七鲜的价格战集中在热门的生鲜、快消等品类，以及各平台的爆款自有商品（如瑞士卷）；在战略上，这场价格战定的高调，各家竞对也是迅速接招，小象超市便在“击穿价”发起后的72小时内进行三轮跟进调价，降价商品接近三百款。

但在内部，七鲜发起的这场价格战已经酝酿许久。

在2022-2023年，京东零售每年的必赢之战里，均有“同城业务”这一项；到今年，京东将其更具体地表述为“即时零售”，希望通过京东沉淀的物流能力、商品能力和流量运营能力，在市场价值足够大的即时零售赛道，扎下根基。

商务部国际贸易经济合作研究院发布的《即时零售行业发展报告》显示，即时零售行业保持快速增长态势，2023年中国即时零售规模达到6500亿元，同比增长28.89%，预计2030年将超过2万亿元。

市场足够大，并且整个即时零售行业仍处于早期阶段，机会众多，从品类上就可以分化出以生鲜为核心的前置仓，还有以快消日百为核心的小时达、线上超市等。换言之，市场的水池足够容下美团、淘天、抖音等平台级玩家。

自然，也有京东。

从去年开始，京东就开始试水前置仓、重启社区团购业务，试图在线上和线下之间重新找到链接点；到今年，京东继续加大线下布局，新开多家京东MALL、与海澜之家合作开出首家京东奥莱店、开出首家折扣店“华冠折扣超市”，意图扩大线下供给。

在新零售领域，京东和阿里几乎是同步启动布局，早年间京东到家与达达的合并、与沃尔玛的合作，都为京东储备了即时零售的“弹药库”。今天，京东到家的大量订单，都来自于山姆会员店。

但问题同样突出，《沸腾新十年》曾提到，京东只能在部分城市实现部分商品的直营直送，比例相当之低，本质上没改变货源分散、标准化低、服务水平参差不齐的问题。

具体看这场价格战的主角——七鲜超市，虽然早在2017年成立、2018年开出首店，但据2023年6月的相关媒体统计，七鲜在全国仅有64家店，虽然之后又开出新店，但在撤出长沙、西安等区域市场后，整体规模仍未突破100家。

在京东七鲜的新闻稿中，对于击穿价的表述是大力推进源头直供、缩短流通链路来实现低价，但需要明确的是，零售商在规模量级、门店销售都不足的情况下，“优化中间环节的冗余和流通成本以创造价格空间”，这更多是短期业绩需要的呈现，并不具备可持续性。

如果七鲜和京东自营业务的供应链采购体系互通有无，或许还可以理解，但另一种可能是，“击穿价”主要是短期价格补贴的结果，这对七鲜的资金实力与战略定力都是考验。

关于战略定力，为何成立七年七鲜门店数仍未破百，这其中有疫情突发因素的影响、有门店模式缺乏创新亮点的原因，也有“七年换三帅”的战略摇摆影响。

2017年至今，从王笑松到王敬再到郑锋，七鲜更换了三任负责人，其部门也在动荡中经历多次调整，去年七鲜、拼拼等业务便合并为独立部门，由闫小兵负责，直接向京东集团CEO许冉汇报。

如果“击穿价”未能带来持续性结果，七鲜是否又会进入“换帅周期”，这对品牌战略定力将是极大挑战。

不止于实体零售，借助七鲜等业务，京东要发力的即时零售赛道，竞争更为激烈。

简单历数一下，今年三季度，叮咚买菜在上海的仓日均单量达到1700单、江浙地区也超过1000单；小象超市今年二季度新开680家前置仓，同时美团闪电仓数量超过3万家；盒马在今年8月重启前置仓业务；沃尔玛2025财年二季度报告显示，中国电商业务渗透率达到49%，这主要来自于山姆会员店的电商及前置仓业务。

虽然即时零售市场的机会和潜力足够大，但目前也已经形成地域及消费人群的分化，比如华东消费者更经常使用叮咚买菜，小象超市在华北、华南相对占优；再比如一线城市的中产家庭都更青睐去山姆购物，或者网上下单山姆产品。

如此细分和部分确定的市场空间内，京东靠什么立足？3C家电是京东的优势品类，但类似小米之家、苹果官旗店都相继入驻美团、饿了么等平台，尤其美团闪购为匹配家电的送货上门，还专门推出四轮电动车的履约服务。

关键在于，京东的基因在线上，线下业务和线上能力的互动并不多，天网和地网之间仍然存在断点，不够连续；但美团基于对外卖业务的长期深耕，在履约、流量和商家运营方面的实力沉淀过硬。

以商家供给为例，美团通过闪购、闪电仓等，在平台上集中了大量的中小商店，他们让平台的供给更丰富，他们也是线下实体的基本盘，但京东上的小时达商家还是以品牌连锁为主，且覆盖密度不足，服务体验还是有不小的差距。

一步差，步步差。

2016年前后，今日资本的徐新曾表示，“如果拿下高频的超市，再拿下生鲜，线上零售就有可能做到马云说的50%（电商占整体零售消费的比重）。”京东正在继续朝这个方向发力。

凭借多年积累，京东能在即时零售占据一席之地，但席位有多大、在被分化后的份额又有多少、战略是否会摇摆、各业务间是否还会有重复、掣肘，比如去年试点的前置仓在今年与七鲜合并，二者的品类是否有拓展和差异化、服务和履约效率能不能进步，这似乎都还是未知数。

七鲜的“击穿价”，到底能击穿谁？还能击穿多久？

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