拼多多不是廉价只是正常价格而已!网友一起感叹现在物价太贵了!

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网友一起感叹现在物价太贵了！

“同样的商品，为什么拼多多更便宜？”这一直是困扰消费者和研究者的不解之谜。前段时间，因为沸沸扬扬的“火不过三年”报告，有券商组织了一场闭门调研会，请来了国内某零食快消品的高管进行了解读。

01拼多多不是廉价只是正常价格而已！拼多多，这可能是目前最让中国商界又爱又恨的名字。消费者有的夸它上天，说它便宜，真香。有的骂它到底，假货多、质量差。供应商有的夸它上天，说它出货量真是大。有的骂它到底，压榨供应商、仅退款、无底线压价。员工有的夸它上天，不是我膝盖软啊，实在是给的太多了。有的骂它到底独裁、996、无限加班。旁观者有的夸它顺应了时代趋势，还有的骂它毁了中国制造业，让企业没有利润，http://static.video.qq.com/TPout.swf?vid=z30801dpi7y&1314.swf没法研发创新。

但事实却是，拼多多的规模和市值屡创新高，http://static.video.qq.com/TPout.swf?vid=p3204r0vq18&1314.swf甚至屡次超越了电商巨无霸。品牌商从生意的角度，给这个话题一个更合理也更接近真实商业模型的解释，对于理解今天的零售行业、互联网平台有很多启发。
    目前，在国内零食行业排到了前几名，算是最早进入互联网领域的零食连锁品牌之一。商品在不同平台有着不同的价格，尽管可能包装、商品名有些区别，但实际上的确是一盘货，也有很多细心的消费者对此觉得很困扰。
  简单说，商家在平台上卖东西，成本主要包含三大块：生产、物流和销售。生产成本就是出厂价和拿货价，主要拼供应链，看你能在原材料上省多少，怎么跟供应商谈判。比如有品牌溢价的女装其实成本只有2折，而零食品类出厂价基本是55折。
   因为是一盘货，这块不止拼多多和天猫，所有电商平台基本一样。从物流开始，各平台开始有差距了。http://static.video.qq.com/TPout.swf?vid=h3511s9x213&1314.swf同样卖100块钱，

拼多多有25块花在物流上，http://static.video.qq.com/TPout.swf?vid=h3362zju6h7&1314.swf天猫只有20块。到这里大家可能会奇怪，为什么拼多多的成本要更高一些？第一个原因，拼多多为了降低消费者的购买门槛，都是商家包邮，天猫多数还要消费者承担部分运费。
    第二个原因，是拼多多的模式与天猫不同，因为包邮，消费者可能看到一个饼干就直接下单了，接着看到一个话梅也下单了，因此，订单量更大，包裹更多。同样是消费400块，拼多多的用户可能会直接下了8个订单，而天猫用户可能会凑到一个订单里买，发了5个包裹。这5块钱的成本，一开始很多卖家觉得不划算，但是做电商成本的大头其实还没到。第三大块，销售成本，重头戏，占了商品总成本的30%左右。品牌的销售成本包括两块费用。一是销售费用，占比15%，用于产品给消费者的降价折扣；二是行销费用占比15%，用于购买广告流量及赠品发放等。这两块费用一般都是直接打包进入品牌商的年度预算框架内。
  这里面就发生了很微妙的成本差别。因为拼多多的商家多数根本用不完15%的行销费用，根本不需要购买流量。二、为什么品牌商愿意在拼多多上多打折？注意一下这15%的销售费用，意味着，其实商家都已经在成本之中预留了给消费者打八五折的空间，至于这部分折扣打不打，要看总成本的控制问题。
    现实中，如果15%的行销费用根本不够用，那么也就意味着，商家会缩减给消费者的折扣补过来。天猫的产品价格常年在95折，只有在双11等大促节才会大幅调动销售费用。但拼多多是常年维持85折，甚至很多商家还想要给到更低，要不是怕扰乱经销商体系，公司要平衡各渠道的价格，很多商家甚至希望在拼多多常年75折甚至7折销售。
   拼多多商家为什么卖这么便宜？关键是行销费用。天猫有个阿里妈妈，里面有各式各样的营销工具，商家要花钱买流量和友军竞争，否则排名就会掉下去。大家可以到网上搜，“淘宝开车”，讲的就是商家们要不断烧钱买直通车，这部分的流量营销费用非常之多，在一些品类上，甚至可能会占到成本的25%到30%。如果你为了行销，就得花掉25%的成本来买流量，你自然只能给到消费95折的价格，不然你就是亏本的。
  而拼多多的流量分发机制是不一样的，虽然也有营销工具，也有算法排名，但现在并不成熟，你就算愿意烧钱，开放给商家的广告坑位也没多少。大家可以去拼多多里看，你很少能找到广告栏位，但是我们打开淘宝天猫，满屏幕的推荐、搜索排名那都是烧钱的工具。拼多多是典型的以用户为中心的流量分发机制，你去烧钱投广告的效果，可能还不如直接降价1块钱，你去研究竞价排名的广告，还不如专心打磨一个爆款。
   一个低价的爆款冲出销量后，会带动全部商品的销售，这就是很多拼多多商家的策略。拿休闲零食类目来说，这个类目天猫官方给出的ROI是1:0.85，即用1块钱广告换0.85的生意，而拼多多是多少？自己的统计是1:5甚至是1:8。ROI就是投入产出比，按账面来看1:1回本，但实际算上生产和物流成本，基本要达到1:2才不亏钱。
    综合来看，拼多多的行销费用，就算你特别想花钱，实际上最多也只能用掉10%。这就弥补了物流上多出来的5%。加一块，30%的成本预算，你其实最多也就用掉了15%，那么剩下的15%，如果我们能给消费者打折，换来更多的销量，打造更好的品牌，商家其实是愿意的。总结来说，如果一个商家在电商平台辛辛苦苦做生意，哪怕最后不亏不赚，利润是0，拼多多的分布是：55%、20%、15%、10%，这里面的15%，就是平台通过自己的运营和流量分发模式，为商家留出了可以给消费者打折的空间。
    相较之下，天猫商家这几项数字为：55%、15%、5%、25%，所以，我们在天猫上的商品，理论上最多只能打95折。三、平台是否抽成，也造成了商品价格的区别计算完这些，还要注意一点，拼多多针对销售额只收0.6%的支付手续费，而天猫要收佣金是2.5%。这意味着拼多多平台通过不赚钱，又留出了2.5%的让利空间，而天猫，则是加上了2.5%，也就意味着，消费者其实购买商品的价格已经基本上是原价了。天猫商家为了少亏点，只好压缩销售费用，即减少对消费者的让利。
   同样的商品，为何拼多多卖得更便宜，原因就在这里，一个是要不断花钱买广告位，一个是让商家把买广告的钱，拿出来补贴消费者。做了拼多多快两年，我们才慢慢理解这家公司的运营逻辑。其实你会发现，拼多多上做得好的商家，和拼多多平台在风格上高度一致：都没有太多钱去搞营销广告，弄个晚会等等，但是在日常，会拿出非常多的预算来不断补贴消费者。在这样一个生态下，如果没有阿里二选一的压力，我们天然都愿意给拼多多上降价打折。
    而拼多多平台如果通过百亿补贴、天天领现金等营销活动，自己再继续投钱，这一点点的营销杠杆费用，就能撬动起非常巨大的规模效应，对于这一点，我们是非常佩服的。外界有人质疑拼多多补贴太多，其实是没有理解拼多多的整个体系。在这个体系里，拼多多最厉害的是通过流量和算法，避开了营销费用的无谓投入。现在是消费社会，我们都接触了太多广告，这些广告打得越多，其实品牌商的商品就卖得越贵，中间商拿走了利润。而局中的买卖双方，并没有获得直接的好处。
   如果商家投放100个广告，都未必能换来一个订单，为什么不把这笔钱，拿来补贴10个刚好需要的消费者呢？这就是拼多多正在做的事。为什么拼多多商品价格全网最低？网上有人说是商品不好，其实我们的商品全网都是一批货，只是因为平台帮商家省钱，然后要求商家帮消费者省钱。至于拼多多未来会不会坚持这条路，我们也不知道，但是从我的视角看，目前来说，拼多多的这套玩法对于整个快消品行业都是非常有启发意义的，整个行业未来会在移动互联网和新玩法的冲击下有更多变化，我们也在研究和适应这些变化。
    把时间调回拼多多成立的2015年，在电商这个最典型的“规模效应就是护城河”的行业，在那个阿里和京东已经几乎将市场瓜分完毕的时间点。无论你喜不喜欢它，都必须承认，拼多多已经改变了我们对商业世界的许多固有认知，它一定是做对了一些什么。然而，拼多多的管理层，却一直保持着一种“神秘感”，极少露面、接受采访。这让外界一直难以得知拼多多的秘密。直到去年年底，我在网上看到了新浪数科前COO、战略咨询顾问于冬琪老师，在采访了大量拼多多相关人士后，写出的两篇长文，让我大受启发。我觉得这大概率是目前市面上有关拼多多模式最全面的分析。但低价本身，并不是壁垒，竞争对手做不到的低价才是。往下穿透，拼多多的低价背后，一定有着组织和战略方面的特点。这些，才是我们可以剖析、学习的。所以，能不能具体为我们说说，除了表面上的低价，我们究竟该从拼多多身上学到什么？在一些坊间传闻里，拼多多的执行力已经被传到了“神乎其神”的地步。于冬琪说，在拼多多有一个词，叫“刚性执行”，意思就是绝对服从、说一不二，没有任何商量余地。不仅是高层定的战略方向、领导定的执行方案要绝对服从，甚至连直接调整你的工作安排，也要绝对服从。还是有点抽象，于冬琪老师说，我给你举个例子。2020年，拼多多进入社区团购业务，这项必须扎根当地的业务，意味着在每个省都要有“省长”去推进项目。问题是，省长从哪来？从当地招吗？不，临时招人，必然无法完全认同拼多多独特的文化和战略方向。拼多多的方式是，从上海总部直接派。这么大的工作调动，按理说总该搞个竞聘，调研一下员工意愿吧？但拼多多不是，它只有极少数的竞聘岗位，大多数省长，都是由高层直接任命。但凡有过搬办公室经验的人，可能都会意识到这件事有多困难。办公室一搬，原先步行上班的人，可能必须通勤半小时。员工为了工作方便租甚至买的房子，立刻成为了上班的阻碍。哪怕只是将办公室挪个地方，还在同一个城市、甚至同一个区，员工都会有不满，哪怕表面上不说，心里也会抱怨，就可能有人离职。更何况拼多多的省长模式是，一声令下，让一位上海白领，直接去到那些有些偏远贫困的省份，然后就是找仓库、配货、招募团长、推进业务。比如拼多多选择为消费者提供最低价格，那供应商的抱怨、甚至愤怒，拼多多都选择接受。再比如前两年火热的“拼多多砍一刀”，其实很多人，包括我在内，都曾觉得“不堪其扰”，由此对拼多多产生负面印象。但既然我们不是它的核心用户，那拼多多就无所谓我们的吐槽。在拼多多，领导不会让你“既要A满意、又要B满意、还要C满意”。第二个角度，是通过管理者的调控，实现指标的均衡。虽然基层员工的指标单一，但拼多多管理层、特别是高管群体的指标，会更加多元、均衡。在执行的过程中，高层会更多的深入一线，及时纠偏。换句话说，虽然布置给员工的指标是单一的，但在怎么通过指标实现目标的过程中，高层的心里是有数的。一方面，通过指标计算方式的设计，考虑尽量多元的要素。比如前面提到的“品类GMV和利润的相对增量”，就是一个综合了多个要素的单一指标。让员工在执行时不会顾此失彼。另一方面，管理层也会在时间段内调整指标内容，比如这个月追一段A指标，下个月追一段B指标。在拼多多看来，指标设计的准确性，就体现着管理者的水平。设计的越准，水平越高。这就是拼多多执行力强的第一大秘诀：指标单一。大部分组织内耗，都来自目标的多元和摇摆，让员工无所适从，只能走歪门邪道。而拼多多的基层员工能省去钻空子、讨好领导、表演式加班等一大堆内耗环节。因为，单一的指标，容不得任何骚操作。如果内部没有符合能力要求的员工，公司可能宁愿空降一位有经验的管理者。但拼多多的逻辑是：所有优秀的一线员工，都可以提拔成管理者试一试，集体赛马，行的人拿钱接着干，不行的人就下来。通过高额的激励，和大量的赛马，最终筛选出跑的最快的那匹马，也就是合格的管理者。如果赛马失败，那就回到原来的岗位，你还是一位优秀的员工。比如前面提到的“省长”，一定有做得好的，有做的不好的。怎么办？赛马。定好业务指标，直接PK。一段时间过后，赢的省长直接合并掉输者的业务。输者调回总部，继续干原来的工作。再比如，在拼多多海外业务Temu的发展过程中，曾经面临着巨大的仓库管理问题。没人知道什么是最好的解决方案，那就定好指标，几个候选人各带一批团队，马鞭一抽，大家上吧。为什么赛马机制下，大家都会义无反顾的向前冲，而不是集体摆烂？原因其实特别简单，因为拼多多真的给钱。拼多多给的钱多到什么程度？于冬琪老师说，还拿社区团购举例。在刚刚开始组建团队时，拼多多的HR，会直接驻扎到兴盛优选这样的竞品公司门口。做什么？挖人。怎么挖？直接问员工，来，你工资多少？好，这个数是吧，给你2倍、3倍的工资，来拼多多吧。请注意，这是起薪。入职以后，每年还有加薪。大部分公司，每年的加薪普调幅度，都在10%左右，高一点的，了不起15%-20%。拼多多呢？拼多多的考核，是10%不合格、70%合格，20%优秀。因为拼多多用这种方式，筛选出了那些对钱有最高渴望、并且愿意在这里挣这个钱的员工。拼多多，用最赤裸裸的方式，践行了最赤裸裸的职场原则：工作是来赚钱的。对员工而言，想赚钱，就要完成指标。对公司而言，想让员工有执行力，那就用钱说话。不知道你有没有意识到，前面说到的执行力强、管理层说一不二、坚决执行，其实都隐含着一个前提：管理层的决策，必须极其精准。这种体系下，一旦管理层的决策出现偏差，负面效应就会反噬整个组织。在错误的路上，执行力越强，效果越糟。于冬琪老师说，这就必须提到，他在访谈拼多多员工时，发现的第二个奇怪的点了：大部分员工，都对管理层的决策，给出了极高的评价。他们甚至这样说：拼多多的管理层，决策质量极高，甚至到了“基本不出错”的地步。这确实很奇怪，因为通常员工的思维，是觉得自己的领导是傻子，外行指导内行，不懂让听得见炮声的人做决策。为什么会这样？是拼多多的管理层特别聪明吗？找到多家供应商，然后对比、赛马，选出最便宜的供应商，然后谈判、砍价，让他给自己平台最低、最优惠的价格。这是大部分平台都会做的事情，并不稀奇。假设最终，多轮筛选到了一家真的很便宜的供应商，无论采购怎么软磨硬泡、威逼利诱，供应商都哭丧着说，真的不能再便宜了，再便宜一毛钱，我们就养不起团队了，要倒闭了，真的，真的啊。到这儿，你是不是觉得，价格真的到底了？该差不多收手了？没错，这是大部分人的常规思路，但不是拼多多的思路。拼多多还有一步“奇招”，你先拿稳手机，别被吓到。拼多多会直接跳过谈判环节、不经过对方确认、单方面修改合同，直接试探供应商的底线价格。什么意思？本来商量好的3块钱一斤，拼多多直接在平台上给你改成2块8一斤，就看你还卖不卖？只有做到这一步，这个供应商的价格，才算被真正压到了极致。真是让人叹为观止。于冬琪老师还说，在拼多多的刚性执行文化下，很多上报的方案，拼多多的高层，比如阿布，会直接修改，并且不给任何解释，下发执行。但有一位员工说，虽然看起来霸道，但其实几轮打磨下来，就会发现，高层们坚持的，其实始终都是那么少数几个原则而已。这就导致了一个特别奇特的现象：在外界看来，拼多多是一家“强权、独裁、不尊重员工主观能动性，不给员工主导权”的公司。但在拼多多的很多人看来，“拼多多反而是最给员工授权的公司”。因为你只要不违背高层们的几个大原则，然后以完成指标为导向，剩下的，其实全都是你自由发挥的空间。你可以尽情地想方法完成数据，最终用数据说话。拼多多的另一大特点，就是它独特的收费模式。对所有平台型企业而言，它经营的最关键操作，就是“流量分发”。什么叫流量分发？比如你今天要上网买一台显示器，你搜索“显示器”这三个字时，平台究竟让哪位店家的显示器，显示在首页前端？谁的显示靠前，谁的显示靠后，这对消费者的购买决策，几乎起着决定性的影响。对于平台而言，流量分发的逻辑，存在三种，各自的获利方是截然不同的：1、出价高者得2、坑效高者得3、售价低者得什么叫出价高者得？就是对搜索页面的结果，进行广告竞价排名。你是一家显示器品牌，想让你的产品，排在消费者搜索“显示器”这三个字时的最前面？那就出价吧。平台上有200个显示器商家，那就一起出价，谁付的广告费越多，谁就靠前。这就叫“出价高者得”。这种模式谁最获利？平台最获利。平台通过这种形式，可以收取到最高的广告费。但显而易见，这种模式下，最终筛选出的是支付能力最强的商家，什么样的商家支付能力强？答案是减少成本、偷工减料。最终，这种模式一定会劣币驱逐良币，走向用户的对立面。所有以挣广告费为第一目的的平台，最终会死于广告费。什么叫坑效高者得？就是让一个页面中有限的“坑位”，发挥它最大的价值。假设你搜索“显示器”时，平台首页显示10款产品，这就是10个“坑位”，坑位所产生的销售额，就是“坑效”。坑效来自什么？来自产品的性价比、来自详情页的转化率设计等等要素。所谓“坑效高者得”，就是能让消费者浏览这10个坑位时，产生最大销售额的购买，不要浪费了这极其宝贵的坑位。这种模式谁最获利？商家最获利。如果你将平台上的所有商家看成一个整体，这种模式可以让这个“商家大集合”，产生最多的销售额。什么叫售价低者得？就是平台会首先判断，这几款显示器是不是同样或者高度类似的显示器。一旦判断类似，那就在多款产品中，直接推广售价最低的。这种模式谁最获利？消费者最获利。既然判断是相似甚至相同的产品，那就让商家间互相卷生卷死，吐出几乎所有利润空间，最终让消费者购买到最便宜的产品。拼多多采用的，就是消费者最获利的“售价低者得”逻辑。拼多多的逻辑，叫“同类目直接给最低价流量，不用投推广”，拼多多只挣取一定比例佣金的钱。当然，如今拼多多也开始开发各种更多元的广告模式，但依旧没有改变，它流量分发的核心逻辑，始终是“低价”。换句话说，拼多多从不定义什么是低价，它只用算法筛选低价。什么叫定义低价？就是比你的标准售价，打9折、8折、7折，这叫定义低价，拼多多从不这样做。什么叫筛选低价？就是只要你的价格比别人高，哪怕高一点点，你就没生意。我最近对一句话特别有感悟：普通的人改变结果，优秀的人改变原因、顶级优秀的人改变模型。拼多多的顶层设计者，就是一群改变模型的人。如何明确员工、管理层、供应商之间关系最后想说的一点，是拼多多如何处理员工、管理层、供应商这几者间的关系。我觉得，如果用一个词来总结，那这个词一定是：不装。什么叫“装”，就是用照顾彼此面子的方式，说出一些永远正确的场面话。比如，对员工的关系，大部分公司都会告诉员工，你们都是好样的，都是充满创造力的，是能解决遇到的一切困难的。但在拼多多，从入职第一天开始，就在行为的各个方面，向员工灌输这样一种理念：所有重要的决策，管理层已经帮你们做完了。你们不需要动脑子思考决策，只需要坚决执行，完成指标，拿到高薪。对供应商，大部分公司会说，希望我们精诚合作，互利共赢。但在拼多多，它会用行为直接告诉供应商，我就是要代表消费者，压出你最多的剩余利润，压到你喘不过气为止。对高管自己，大部分公司会要求高管照顾到方方面面，既要用户获益，还要员工获益，还要供应商获益，最好再兼顾一下社会责任。但在拼多多，高管告诉自己，你就坚守住最核心的原则，剩下的所有方面，哪管它洪水滔天，甚至管的越多，公司越差。这就是一种“不装”的智慧。用于冬琪老师的话说，拼多多背后，其实是极致的成功导向的实用主义。正是这一点不装，让所有竞争对手，都只能学会它的动作，但是学不会拼多多的组织灵魂。说到这里，不知道你对拼多多这家公司，有着怎样的印象？我承认，这种做法有着极大的争议，你并不必赞同，更没有必要，也不可能全都学去。但至少，我们能从拼多多身上，学到一些我们能立刻带走的东西。想让团队有执行力，那就给指标单一、设计竞争、把钱给够。想做出高质量决策，那就少做决策、明确最核心的战略，不做“既要又要”的决策。想真正服务用户，那就设计系统，让自身与用户共同获益。想提高效率，哪怕你做不到拼多多的“不装”，至少可以减少“装”的成分，丑话多说在前面。最后，如果让我用一个词来总结我从拼多多身上学到的东西，我觉得是“系统思维”。听完于冬琪老师的分享，我有一种强烈的感觉，拼多多的高管们，一定是系统思维的顶级高手。他们在做的事情，就像是同时抛着三个球，一个都不能落地。第一个球：用极致低价吸引大量买家，大量买家带来大量交易，带来极高效率。第二个球：极高效率带来高利润，进而用高工资吸引人才。第三个球：钱给够，我就可以用极致的赛马机制，让大家用最高的效率，创造极致低价。三个球循环抛起、落下，造就了我们今天看到的拼多多。拼多多这种模式，最大的风险，或者说潜在危机，在哪里？其实最大的风险，或许在“抛球的人”。也就是拼多多的高管们。据他所知，拼多多的许多高管，比如阿布，长期处于超高强度的工作状态，在员工眼里，高层在以一种“似乎不需要睡觉”的强度工作，梳理着公司的各项业务，几乎全年无休。用拼多多员工的话说：阿布无处不在。这些高管在如此巨大的决策和经营压力下，他们的身体状态，是否是可持续的？并未可知，我们只能观望。这就解释了拼多多能够保持正常的物价，而其他平台因为各种内耗而表现为物价偏高的现象。也祝你从拼多多身上，http://static.video.qq.com/TPout.swf?vid=c0647cr8m6p&1314.swf学到对自己有帮助的见解。